分享完上一篇文章后，有朋友和我討論創(chuàng)業(yè)公司到底是專注更好還是多元化更佳，起因主要有兩點：

1. 他在市場中時不時地會碰到不同類型的“機會”，比如有的客戶或代理商會問你們公司有沒有XX產(chǎn)品，有的話他想代理諸如此類等等，每當這個時候朋友就會為自己公司沒有所提的產(chǎn)品扼腕，感嘆又錯失一次掙錢良機，所以他認為既然現(xiàn)在競爭如此激烈，生存是第一要務(wù)，那多元化是不是更好，這樣就可以抓住每一次掙錢的機會了。

2. 我在文中提及要推進平臺化建設(shè)去把握隨時出現(xiàn)的不確定性機會，所以他理解就是要多元化了。

我其實挺能理解朋友想法的，當生存競爭很激烈時，“雜食動物”能夠存活的概率似乎更高，然而我并不贊同；關(guān)于第二點純屬是個誤會，所以緊接著發(fā)篇文章解釋下，免得引起其他朋友們的類似誤會 :)

保持專注

創(chuàng)業(yè)公司也分很多種，本文所指的創(chuàng)業(yè)公司是指那些還沒有任何一款可以源源不斷地為公司貢獻利潤的拳頭產(chǎn)品的那一類，我個人認為在專注與多元之間毫無疑問要選擇專注，多元化的弊端如下：

注：為避免歧義，本文中的多元是指用不同的SOP服務(wù)不同的客戶群體或解決不同的問題，比如同時用NGS做遺傳疾病輔助診斷和腫瘤伴隨診斷或者消費級基因檢測算是多元，而用NGS做肺癌的伴隨診斷和乳腺癌的伴隨診斷仍然算專注；再拿做設(shè)備來說，同時做數(shù)字PCR和二代測序儀算多元，而做數(shù)字PCR和配套的試劑仍然算專注。

1. 把握機會的能力有限

對于一個創(chuàng)業(yè)公司而言，盡管每一個選擇幾乎都帶有一定的賭博屬性，但是你仍然需要判斷自己是在追求確定性的機會還在在追求不確定性的機會，所謂確定性機會是指市場尚未得到充分滿足所以只要你做得好就一定會有人購買且大概率能保證你不會虧錢的產(chǎn)品，而不確定性機會是指市場前景存在很大的不確定性所以就算你做出來了甚至是做得很好也未見得會有人購買的產(chǎn)品；如果是前者，你就老老實實地按照現(xiàn)有的游戲規(guī)則做（手段可以多樣化，但是基本原則不變）；如果是后者，你就需要能夠發(fā)現(xiàn)和教育市場以及引領(lǐng)游戲規(guī)則的制定，孤注一擲，不成功便成仁，結(jié)果就是要么大成要么全敗。

如果一個創(chuàng)業(yè)公司在充滿不確定性的賽道里選擇雨露均沾，那么其后果就是當出現(xiàn)大機會時因你不夠強大不夠有名所以無力抓住，而真相是能助你起飛的正是少數(shù)的大機會；而尷尬的是出現(xiàn)小機會時你做的也不比別人好，因為你多元的任何一個方向上一定存在著十分專注的競爭對手，你投入的資源注定無法與之匹敵，你在一個產(chǎn)品上傾注的時間和心血有限，和競品相比自然也就很難構(gòu)建出比較優(yōu)勢，市場最終會無情但卻真實地告訴你選錯了。

如果你選擇的是確定性的機會，同樣需要專注，這樣才能跑得更快更穩(wěn)，增加你跑贏其它不夠?qū)Ｗ⒌母偁帉κ值母怕?。進一步說，顛覆性的機會往往出現(xiàn)在你足夠?qū)Ｗ⑺酝瞥龅漠a(chǎn)品滿足了目前的非主流市場需求，如果你選擇和目前的主流市場做相同的產(chǎn)品且每一件都做得很平庸自然也就失去了去把握這種顛覆性機會的可能了，更別提現(xiàn)在很多大公司都在追求一網(wǎng)打盡和踐行跨界搶肉吃的策略，創(chuàng)業(yè)公司以多元去對抗大巨頭的多元幾乎沒有任何勝算，所以多元化創(chuàng)業(yè)公司的結(jié)果大概率是泯然眾人，不具備比較優(yōu)勢或不可替代價值的公司幾乎是很難發(fā)展壯大的。

2. 無法構(gòu)建出品牌辨識度

從市場影響力的角度來說，品牌和口碑都是需要投入資源去構(gòu)建和經(jīng)營的，但創(chuàng)業(yè)公司的資源畢竟有限，開展多元化業(yè)務(wù)必然會導至投入太過分散，還有可能會讓你過多地關(guān)注和模仿了同行反而忽略了真正的用戶需求，自然也就無法構(gòu)建出鮮明的品牌辨識度，更別提你的品牌形象能否傳遞到真正的客戶那里了，所以這樣的公司大概率就會變成純粹的短期機會主義者，它們幾乎就只能撿別人吃剩的腐食（如果還有剩下的話）。

再者，大家都明白一個道理即一個創(chuàng)業(yè)公司不可能同時把多種業(yè)務(wù)做好，而如果你開展多種業(yè)務(wù)，那么也就意味著你每一個業(yè)務(wù)可能都做得稀松平常，注定會被貼上不專業(yè)不靠譜的標簽，所以一個創(chuàng)業(yè)公司開展多元化業(yè)務(wù)可能反而會讓品牌形象變得模糊，這本質(zhì)上相當于你放棄了吸引少數(shù)潛在優(yōu)質(zhì)客戶的機會轉(zhuǎn)而去和眾多對手競爭普通的客戶，你以為自己是在服務(wù)更大的市場，實則因小失大。

3. 不利于培養(yǎng)人才隊伍

創(chuàng)業(yè)公司的資源有限，培訓體系不完善，而由于要開展多元業(yè)務(wù)，所以招人時會盡量要求應(yīng)聘者的經(jīng)驗豐富一些，或者招來后要求員工掌握的技能和知識涉獵面較廣以應(yīng)對隨時出現(xiàn)的各種雜亂需求。

但是一個人的時間畢竟是有限的，自然很難兼顧廣度和深度，所以這些員工通常是啥都了解一點，但都不夠深入，最終的結(jié)果就是開發(fā)出來的產(chǎn)品不具備比較優(yōu)勢，自然很難獲得高利潤，反過來也就無法給員工提供良好的薪酬和培訓機會，顯然也就無法打造人才激勵和產(chǎn)品改進的正反饋循環(huán)，而一個企業(yè)要想發(fā)展壯大，歸根結(jié)底還得依靠人才，但這樣的選擇勢必很難培養(yǎng)出深入鉆研的人才，同時也會讓員工們的注意力太過分散而導至向心力和凝聚力不足，最終會導至企業(yè)失去持續(xù)發(fā)展的能力。

此外，不夠?qū)Ｗ⒌钠髽I(yè)也很難吸引到優(yōu)質(zhì)的資源，比如資本和優(yōu)秀人才，這不僅會讓一個公司后續(xù)乏力，甚至在起跑線上就已經(jīng)輸?shù)袅恕?/span>

4. 政策風險高

一旦公司開始多元之后可能會讓其走向“經(jīng)銷商模式”，即轉(zhuǎn)而尋求代理他人的產(chǎn)品，而且會越來越追求代理商品在種類上的優(yōu)勢，最終演變成雜貨鋪，從而逐漸喪失自主研發(fā)能力，雖說“經(jīng)銷商模式”并沒有錯，但它高度依賴你現(xiàn)有的渠道資源和新渠道的拓展能力，特別是在醫(yī)療流通領(lǐng)域，這可是改革的重點對象，一個新政策的出臺可能就使得你此前所有的努力灰飛煙滅，我在上一篇文章中已經(jīng)說了要去做政府需要但是他們做不了和做不好的產(chǎn)品。

5. 會因執(zhí)行不徹底而喪失機會

首先客觀世界在不停地變化，認知也同樣需要及時調(diào)整，追求絕對正確的認知對執(zhí)行的幫助是有限的，它可能只是一些聽上去很有道理但事實上又無法讓人獲得具體操作路徑的話語（雞湯），通常無法幫你構(gòu)建出一支能打硬仗和打勝仗的隊伍。

所以即便有了正確的認知也不代表就有滿意的結(jié)果，執(zhí)行是非常重要的，執(zhí)行不僅需要高效可靠的隊伍，也需要形成正反饋實時調(diào)整認知偏差、深化認知、以及最重要的是形成一套能夠貫徹認知的具體戰(zhàn)術(shù)體系。

相同的機會和同樣的操作流程，有的公司成功而有的公司則相反，很多時候問題出在執(zhí)行不夠徹底，而執(zhí)行能夠被貫徹的前提是保持專注。更何況，如果不夠?qū)Ｗ?，你的認知可能也就不夠深刻到能夠洞穿表象直達本質(zhì)從而找到破局點，將會永遠止步于第一道難關(guān)，即使換個賽道可能仍然是相同的結(jié)局，你不能解決別人解決不了的問題，你憑什么奢望著能收獲比別人更多的回報，這個道理因太過簡單而被許多人忽略，當年淺嘗輒止放棄的領(lǐng)域后來有人卻做得風生水起的例子并不鮮見。

6. 平臺建設(shè)和多元化是兩回事

朋友說，假設(shè)公司只有一種產(chǎn)品，那么又何必花費心思去構(gòu)建平臺，平臺的意義不就是為了快速研發(fā)和交付多種產(chǎn)品嗎？

即便公司只有一款產(chǎn)品，也同樣面臨著需要快速響應(yīng)市場反饋和改進升級換代的需求，如果沒有構(gòu)建平臺，那么可能就會出現(xiàn)牽一發(fā)動全身的后果，必然會導至在響應(yīng)速度和質(zhì)量上大打折扣。進一步說，如果沒有平臺，那么關(guān)于該產(chǎn)品的知識圖譜可能就只是存在部分員工的大腦里，一旦他們出現(xiàn)流動，一個公司的核心知識積累和通過產(chǎn)品開發(fā)凝結(jié)而成的隱性時間財富也就隨之流失了，而新來的接替者則需要反向拆解和梳理產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)邏輯，費力重新拼湊該產(chǎn)品的知識圖譜，這不僅對員工而言是一件吃力不討好的工作，對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和按時交付能力也是一種傷害。

平臺作為一種基礎(chǔ)設(shè)施，雖然它是為公司的具體業(yè)務(wù)或產(chǎn)品服務(wù)，且從某種意義上來說產(chǎn)品越多它的價值可能就越明顯，但平臺本身并不等價于多元化。總之，不管是對單一業(yè)務(wù)還是多元業(yè)務(wù)，一個好平臺不僅能夠保障和提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高需求響應(yīng)速度和確保交付信用，也能幫助企業(yè)構(gòu)建適合自己的產(chǎn)品知識圖譜資產(chǎn)和市場方法學及理論，但不能認為平臺建設(shè)就是要走多元化之路。

幾點提醒

當然上述每一點都能找到相反的理由，所以關(guān)于多元還是專注的話題不同的人看法肯定不盡相同，而且即便看法相同給出的理由也可能有所不同，但分享的目的是為了有意義的交流和觀點碰撞，而非證明誰對誰錯。為了避免一不小心就走上多元化的不歸路，下面簡單聊聊幾點容易被忽略的注意事項。

1. 警惕代理商詢問陷阱

當代理商朋友問你有沒有某某產(chǎn)品時不見得是真的想代理你的產(chǎn)品，大部分時候他只是向你打探一下信息或者貨比三家而已，你應(yīng)該繼續(xù)深入溝通，看看他是真的有這方面的客戶正處于選產(chǎn)品階段抑或是他自己也在觀望機會中，一定要刨根問底把產(chǎn)品需要解決什么場景下的何種問題搞清楚，這樣既可以弄明白需求的來龍去脈從而深刻把握需求，以防代理商給你反饋的只是問題的其中一種解決方案而非真正的需求（經(jīng)常有人混淆二者），甚至沒準真能發(fā)現(xiàn)新的機會那么即便你的朋友不代理你也可以另尋合作伙伴，此外還可以側(cè)面考驗你的朋友是真心還是假意，千萬不要別人隨口一問你就覺得是機會了，如果僅僅依據(jù)朋友的隨口一提就回來開發(fā)產(chǎn)品大概率是他不會代理你的產(chǎn)品，弄不好連朋友都沒得做。

順便提一句，當公司規(guī)模還小時必須得有一個重要人員負責連接市場和研發(fā)，他必須同時熟悉二者，既能夠系統(tǒng)收集梳理市場反饋，也能主動觀察深入思考給研發(fā)提供長期規(guī)劃，在很多公司這二者的銜接不夠緊密順暢甚至是脫節(jié)的，導至研發(fā)活動盡是些缺少長遠規(guī)劃的短期行為，而市場上又太過急切地去抓眼前的回報，這就使得公司上下都處于為短期利益而奔波的狀態(tài)，我不反對在特殊時期為短期利益拼搏，但如果長期如此肯定是不正常的。

2. 對容易的選項保持謹慎

不要以為專注很容易做到，恰恰相反，多元化更容易，有過上學考試經(jīng)歷的人都知道在某一科上拿滿分要比各科考60分難得多。專注是反人性的，它要求你放棄許多眼前的誘惑，同時還要避免錯失真正的機會，看看市面上開展多元化的公司要比專注的公司更多即可見一斑。所以每當面臨選擇時別忘了提醒自己思考一下哪一個選項更難，看上去輕松的那個選項有可能是個美麗的陷阱，你可能需要選擇堅持做難而有價值的事情。

如果一個創(chuàng)業(yè)公司不能以最快的速度試錯之后找到一個能夠all in的方向，其前景將十分堪憂，從某種意義上來講反映的是領(lǐng)航者自己在面對未來的發(fā)展方向時充滿了迷茫和恐懼，因為他對企業(yè)定位不清晰，不知道該如何做，同時又想用勤奮掩蓋自己的惶恐，所以選擇了什么都做。對于一個全新的賽道，如果所有選手都在同一起跑線上，那么領(lǐng)導團隊的認知和執(zhí)行力是非常關(guān)鍵的，而關(guān)鍵中的關(guān)鍵是保持專注。

3. 警惕資源陷阱

如果不具備駕馭很多資源的能力，那么給一個創(chuàng)業(yè)公司過多的資源有可能會害了它，擁有充足的資源不僅給它創(chuàng)造了開展多元化業(yè)務(wù)的機會，也可能會減輕它的進化壓力，使得它低估了生存競爭的激烈程度，特別是第一次創(chuàng)業(yè)者，甚至稍有松懈還會墮入自身欲望的黑暗面，所以當你擁有相對充足的資源時一定要認真審視當前所采取的一切措施是否真的足夠?qū)Ｗⅲ?span style="font-size: 15px;">在專業(yè)化分工協(xié)作的時代要努力拒絕掉絕大部分似是而非的機會。

寫在最后

對醫(yī)療行業(yè)來說，接下來很重要的一個改革思路是用盡可能低的成本提高醫(yī)療服務(wù)的吞吐量和質(zhì)量以滿足人民群眾日益增長的醫(yī)療需求，所以產(chǎn)品方向定位時至少需要考慮如下三個問題：

1. 我的產(chǎn)品是否提高了現(xiàn)有醫(yī)療服務(wù)的效率？

2. 我的產(chǎn)品是否降低了醫(yī)療服務(wù)的成本？

3. 有沒有填補市場需求空白？

如果這三個答案都是YES，那么它可能就值得進一步深入思考如何做，如果都是NO，那么建議盡早放棄，至少得有一個YES。舉個例子，現(xiàn)在基本上全國各地都有許多第三方醫(yī)檢所，對于某一個具體的醫(yī)檢所而言，如果它甚至不能在保證自身盈利的前提下為本地醫(yī)院客戶提供更高效率或更低成本且質(zhì)量可靠的服務(wù)，那么它自然就不可能具有真正意義上的可持續(xù)競爭力，被淘汰只是時間問題。

一個企業(yè)的定價權(quán)和盈利終究取決于它的貢獻，與其抱怨沒有定價權(quán)和競爭對手拉低價格擾亂市場，不如花時間思考如何提供別人無法提供的價值?？傊?，是創(chuàng)造價值在先，收獲利潤在后，利潤是市場對一個企業(yè)所創(chuàng)造價值的獎勵，弄反了因果關(guān)系很可怕。

所以一句話總結(jié)本文的觀點：不是多元化本身不好，而是要當擁有了某一款拳頭產(chǎn)品能夠為你源源不斷地輸送血液時才具有多元化的資格，在此之前還是選擇老老實實把某一個產(chǎn)品做到極致吧。